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MA SUI COLORS CONTINUA A PESARE UNA STORIA INFINITA.

L’azienda cerca ora un rilancio nel “prezzo medio” , ma è lontano lo slancio garantito dalla Leadership del primo Luciano. E due mesi senza CEO danno da pensare.

Prof. F. Jorio Fili 
IUM - International University of Monaco
Borsa & Finanza , Sabato 6/01/2007

Molto spesso le aziende soffrono di inerzia strategica. L’incapacità di una visione con prospettiva Esterna /interna, può’ creare seri guai a società modello non solo nella perdita quantitativa di quote di mercato ma soprattutto qualitativa .La moneta “cattiva" scaccia inevitabilmente quella buona.

Come se non bastasse l’impresa spesso non è in grado di “sostenere” i propri vantaggi competitivi: il che è proporzionale alla “pigrizia” nel rammentare da dove hanno origine e –soprattutto- nel processo di ridefinirli. Infatti l’impresa è un “organismo vivente” e come tale cerca la sopravvivenza attraverso l’adattamento ad un ambiente -il mercato- che inevitabilmente evolve .

Da qui nasce la necessità di ridefinizione dove molto spesso la chiave è nella semplicità : fare molto meglio a costi minori ciò che si sa fare bene cercando l’eccellenza.

Spesso accade che le imprese “non si riconoscano più” finendo in stallo.

Diciamo che nel percorso identificazione/ ridefinizione /stallo la Benetton Group è stata una illustre malata, più convalescente che totalmente rimessa.

Il gruppo di Ponzano è stata a lungo un modello di riferimento , un caso su cui si sono formati molti studenti. Il suo più profondo vantaggio era anche il suo punto debole prospettico.

Quando tutte le linee strategiche – ma anche molte operative- originano da un presidente che non solo “vede” realmente il futuro prima degli altri ma è maestro di pragmatismo nell'implementarle rapidamente e riesce a sostenerle nel tempo con strategie efficaci di disarmante semplicità, é facile intuire quali possono essere i rischi.

Benetton ha anticipato tutto quello che era anticipabile: performance prodotto/prezzo , presidio mondiale dei mercati, catena di comando operativo “corta”(pochissimi livelli gerarchici formali) quasi totale controllo della distribuzione (i pv. Benetton non sono in Franchisng), EDP avanzato , una logistica di marca COMAU che permetteva di girare il magazzino 32 volte l’anno- con ricadute positive sul CCN .

Per anni il risultato del Gruppo è a due cifre o nella crescita del fatturato Y/Y o nel ROS.

Un Benchmark per tutti : nel 1991 l’utile netto di 220 Md di lire superava quello della Banca Commerciale Italiana.

Unica azienda al mondo ad avere uno “Statement “ come marchio –United Colors Of Benetton- il gruppo “risparmiava “ in comunicazione:le campagne di Toscani davano la visibilità; per esempio il flight natalizio della Barilla di circa tre settimane con un testimonial di altissimo livello (Paul Newman) valeva lui da solo la metà del Budget annuale Benetton !

Il titolo,beta alto e bizzoso, si faceva perdonare con i dividendi. Il traino delle dot.com lo spinse sino a sfiorare i 20 € .

Ma il mercato cambia. Zara e H&M crescevano come competitori temibili. Con Zara fu creata nel 1995 una partnership con l’evidente intento di una strategia di “controllo”. La risposta ai nuovi entranti tuttavia non fu adeguata: defocalizzazione nella soluzione dall'operazione Sport System,attenzione spostata su altre intraprese in Edizione Holding, cambi di CEO, minor rilievo del tessile nella galassia di Edizione.

Il percorso arriva allo stallo: 2002 annual report mostra per la prima volta un numero negativo all'ultimo rigo.La lettura delle altre poste non è edificante. Inizia –in ritardo- il turnaround.

Oggi sotto il profilo fondamentale i risultati sono incoraggianti, non convincenti . Il profitto è tornato da tempo e l’EBIT ancorché minore del 2005 e su perimetro diverso é per i 9 mesi al 10% e rispettato in consuntivo. Migliora la posizione Finanziaria netta cosi’ come il working capital.

Tuttavia anche se i tgt 2006 sono raggiunti è condivisibile l’entusiasmo? Il piano “elastico” triquadriennale é stato ridotto in corsa ? Ci si riavvicina ai 1.8 Md € di ricavi e ad un utile netto superiore ai 120M€ : semplicisticamente è il livello del 1991!

Tra gli elementi poco rassicuranti i quasi 2 mesi di vuoto al vertice. Fa riflettere la analisi dello slide show di dicembre in cui si esterna la “nuova Benetton” . Nulla di particolarmente innovativo, se non una bella esposizione dello “schedule” 12 stagioni ovvero un flusso di prodotti freschi in spedizione ogni mese.

Giustissimo, con un reminder pero’: ESPRIT a San Francisco lo utilizzava già nel 1981

Sicuramente ottimo il Progetto di intelligence Edp ATOMOS , per simulare scenari di medio e lungo e supportare le operations di supply chain integrata, ovvero un miglioramento di quanto già prima buono. Ma la vera dichiarazione di intenti sta nel provocatorio “materiale di riflessione” di cui cito la traduzione :” …la migliore opportunità nel mercato dell’abbigliamento sembra essere per quelle società che possono colmare il vuoto esistente oggi nella offerta di prodotti di medio prezzo” .

Ovvero: uscire dalla tensione di prezzo per entrare in un area per nulla vuota, il mestiere che un colosso come Max Mara fa estremamente bene potendo -se minacciata- declinare gamme prezzo verso il basso in modo imbattibile. E sbatter fuori mercato facilmente UCofB

In termini tecnici oggi il titolo batte 14.65 € ed è ancora assai caro pur avendo corretto da Novembre sino a 2 euro e avendo beneficiato come tutti del run up degli ultimi 4 mesi.

Le giornate odierne sono poco indicative sulle intenzioni , tuttavia nel mese di dicembre se voleva correre sino ai massimi ne aveva piena facoltà. Non lo ha fatto fermandosi ai livelli sensibili. Dunque i margini per entrare cheaper con tranquillità saranno intorno a 13.40/12.80 €.

Lusso sostenibile e Fast Fashion hanno una matrice Italiana con il GFT e Benetton. Capaci di comprendere visionariamente entrambi i bisogni, crearli, cavalcarli con successo per poi perderli a favore di sistemi industriali e imprese sostanzialmente meno dotati .

GFT (Gruppo Finaziario Tessile)vuol dire Marco Rivetti e una realtà industriale di 4500 persone , silenziosamente “liquidata” non venduta, liquidata (da un "sig.re" che purtroppo porta il mio nome . Ndr) a prezzi di saldo (Valentino ceduto a Marzotto a livello dei debiti o gli spacci REVEDI acquistati con lungimiranza dalla MBFG )

Le indispensabili semplificazioni non giovano, ma basti pensare che Rivetti invento’ il PAP, permise a Giorgio Armani nel 1975 di esprimersi e di diventare cio’ che è attraverso una operazione straordinariamente innovativa per quei tempi, i non equity strategic agreements , in vulgata il licensing .

Rivetti fu un “visionary industrialist” non solo per dinastia: comprese prima di tutti che se la Francia aveva solo il “software” del lusso ( la creatività e la consuetudine con l’alto di gamma) l’Italia aveva anche e soprattutto l’ ”hardware”: ossia la capacità unica nella nobilitazione tessile e nella produzione industriale di abbigliamento di qualità.

Venderlo in tutto il mondo diventava a quel punto un divertimento.

Nel Settembre del 1984 anticipo’ gli scenari attuali in una intervista al settimanale Panorama: “Anche l’operaia della Fiat fra vent'anni avrà la possibilità di vestire abiti e fiocchi di Valentino….”

In quella intervista non vi era solo la definizione ufficiale le seconde linee- che troppo e malamente estremizzata non porto’ fortuna all'azienda appesantita da un portafoglio linee sbilanciato in termini di marchi capaci di contribuzioni nette , ma la sostanziale visione di un time to market più’ rapido. O meglio la consacrazione di quella pletora di piccole aziende che replicavano e vendevano in tempi rapidissimi i capi copiati dalle collezioni degli stilisti: il “Pronto Moda” come futuro “competitore” di sistema?

Ad oggi la struttura non è per nulla mutata: piu’ di 2/3 delle produzioni tessili e pelletteria di marchi Francesi sono Italiane.

L’azienda cerca ora un rilancio nel “prezzo medio” , ma è lontano lo slancio garantito dalla Leadership del primo Luciano. E due mesi senza CEO danno da pensare.

Nell'andamento dei prezzi di uno strumento finanziario il passato si ripete : i mercati sono fatti di uomini e grazie al cielo non sono perfetti. Cosi’ è nella vita dell’impresa attraverso le sue diverse ere che spesso coincidono con un momento critico: il cambio generazionale e la sua gestione politica piu’ che di skills e di competenze contenute nella impresa.

Pedante premessa che pero’ tende a razionalizzare un ragionamento sul presente e sul futuro, sui i risultati e la CONCRETA creazione di valore ( intesa alla EVA Bennet Stewart ) o meglio - e assai pragmaticamente - secondo i semplici ed efficaci criteri esoposti nel rapporto ...di B&F qualche numero addietro di tre società apparentemente profondamente distanti tra loro: MBFG, Benetton Group, Geox.